Lima Komponen yang Menentukan Nasib SDM Sebuah Organisasi

JurnalPost.com - Hampir tidak ada organisasi yang berani mengaku tidak peduli pada sumber daya manusia. Hampir semua menuliskannya di visi, memasangnya di dinding kantor, dan mengulangnya di setiap rapat tahunan. Namun ketika ditanya bagaimana kebutuhan tenaga kerja mereka tiga tahun ke depan, jawabannya sering berhenti pada satu kalimat: nanti kalau ada posisi kosong, tinggal cari orang. Di titik inilah perencanaan sumber daya manusia direduksi menjadi kegiatan tambal sulam, padahal ia sebenarnya sebuah proses yang punya komponen dan urutan yang jelas.

Mangkunegara (2013) dalam bukunya Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia menyebut perencanaan SDM terdiri atas lima komponen: sasaran sumber daya manusia, perencanaan organisasi, tinjauan atau audit sumber daya manusia, peramalan sumber daya manusia, dan implementasi program sumber daya manusia. Kelimanya bukan daftar yang bisa dipilih sesuka hati, melainkan rangkaian yang saling menopang. Untuk memahaminya pun kita diminta mengurai satu per satu, bukan menelannya sebagai istilah.

Komponen pertama, sasaran SDM, menjawab pertanyaan paling mendasar: untuk apa semua ini dilakukan. Michael Harris mengingatkan bahwa tujuan dasar perencanaan SDM bukan sekadar membuat prediksi tentang masa depan, melainkan mengantisipasi dan mengatasi hambatan sumber daya manusia yang akan menghalangi organisasi memenuhi misi dan visinya. Artinya, perencanaan SDM adalah proses menentukan kebutuhan SDM di masa depan, menilai kemampuan SDM yang dimiliki sekarang, lalu mengembangkan proses untuk menutup kesenjangan di antara keduanya. Hadari Nawawi (2015) dalam bukunya Perencanaan Sumber Daya Manusia menambahkan sisi yang lebih konkret: perencanaan harus menentukan berapa banyak dan kualifikasi apa yang mampu mencapai tujuan organisasi, dengan tujuan jangka pendek satu tahun dan tujuan jangka panjang dua sampai lima tahun, yang ujungnya adalah mempertahankan sekaligus memperluas daya saing.

Komponen kedua, perencanaan organisasi, sering dianggap urusan manajemen puncak yang tidak ada hubungannya dengan kepegawaian. Padahal Handoko (2014) dalam bukunya Manajemen menjelaskan bahwa perencanaan memberi manfaat protektif karena mengurangi kemungkinan kesalahan dalam pengambilan keputusan, sekaligus manfaat positif berupa meningkatnya keberhasilan organisasi mencapai tujuan. Badrudin (2013) dalam bukunya Dasar-Dasar Manajemen melihatnya dari sisi risiko: dengan membuat asumsi tentang masa depan dan menimbang dampak setiap keputusan, perencanaan menurunkan risiko kegagalan dan ketidakpastian operasional. Robbins dan Coulter (2014) dalam bukunya Manajemen menyebut empat manfaat sekaligus, yaitu menetapkan standar, memberi arahan, meminimalkan pemborosan, dan mengurangi efek perubahan. Tanpa perencanaan, banyak tim justru bergerak dengan tujuan yang saling bersaing.

Komponen ketiga adalah audit SDM. Hasibuan (1994) dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia: Dasar dan Kunci Keberhasilan menempatkannya sebagai tindak lanjut dari pemenuhan rencana, untuk mengetahui apakah pekerja benar-benar berfungsi secara efektif dan berperilaku sesuai dengan rencana. Audit juga berfungsi memberi saran perbaikan atas kekurangan yang masih ada pada kegiatan SDM. Komponen keempat, peramalan, menyediakan alatnya: jajak pendapat manajer, pendekatan Delphi yang berulang sampai tercapai kesepakatan, ekstrapolasi berdasarkan tingkat perubahan historis, indeksasi, analisis anggaran, analisis usaha baru, model komputer, hingga pendekatan normatif yang bertumpu pada struktur organisasi. Komponen kelima, implementasi program, menjadi muara dari semuanya, terutama melalui program pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan karena persaingan bisnis kian intens.

Di sinilah saya ingin menyampaikan pendapat. Dari yang saya pahami mengacu pada buku Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia karya Mangkunegara (2013), masalah terbesar banyak organisasi bukan karena tidak punya rencana SDM, melainkan karena mereka memotong rantai komponennya. Yang paling sering dilewati justru dua komponen di tengah: audit dan peramalan. Organisasi menetapkan sasaran, lalu langsung melompat ke pelaksanaan program. Akibatnya pelatihan dijalankan tanpa tahu kesenjangan apa yang sebenarnya hendak ditutup, dan rekrutmen dilakukan tanpa gambaran kebutuhan yang terukur. Padahal dari penjelasan Harris, seluruh logika perencanaan SDM justru berdiri di atas perbandingan antara kebutuhan masa depan dan kemampuan yang ada sekarang. Tanpa audit, sisi kemampuan itu gelap. Tanpa peramalan, sisi kebutuhan itu hanya tebakan.

Dari yang saya pahami juga, peramalan sering diperlakukan terlalu percaya diri. Ekstrapolasi dan indeksasi sama-sama berasumsi bahwa faktor yang mempengaruhi permintaan akan tetap konstan, sehingga keduanya sangat tidak tepat untuk estimasi jangka panjang. Angka yang rapi belum tentu angka yang benar. Karena itu horizon waktu seharusnya menentukan metode, bukan sebaliknya.

Lalu apa yang bisa dilakukan. Pertama, sasaran SDM perlu diturunkan langsung dari rencana organisasi, dengan pembedaan yang tegas antara target satu tahun dan target lima tahun seperti dianjurkan Nawawi (2015). Kedua, audit SDM sebaiknya dijadikan agenda berkala, bukan reaksi ketika ada masalah, sebab fungsinya memang menilai kesesuaian antara kinerja pekerja dan rencana. Ketiga, metode peramalan dipilih sesuai jangka waktunya: ekstrapolasi dan indeksasi cukup untuk kebutuhan jangka pendek, sementara proyeksi jangka panjang menuntut analisis statistik yang lebih canggih seperti regresi dan korelasi. Keempat, manajer lini harus dilibatkan melalui jajak pendapat atau pendekatan Delphi, sejalan dengan pandangan Cushway bahwa manajemen perlu dilibatkan dalam pengembangan SDM. Kelima, hasil analisis itu diterjemahkan ke program pelatihan dan pengembangan yang menyasar kesenjangan yang memang ditemukan.

Pada akhirnya, komponen-komponen perencanaan SDM adalah cara organisasi bersikap jujur pada dirinya sendiri: tahu apa yang ingin dicapai, tahu apa yang sudah dimiliki, tahu apa yang akan dibutuhkan, dan tahu apa yang harus dikerjakan untuk menjembatani jaraknya. Organisasi yang memotong salah satu komponen mungkin tetap berjalan, tetapi ia berjalan sambil menebak. Dan menebak, untuk urusan manusia, selalu mahal harganya.